Læs artiklen herunder elle download den ved klik på nedenstående link!

Et værdigrundlag kan anvendes i flere sammenhænge lige fra, at være en fælles referenceramme til at være et grundlag for kompetenceudvikling

Af chefkonsulent Tom Christensen og konsulent Ole Thinggaard Eriksen

I de seneste 10-15 år har det været meget udbredt i den offentlige sektor, at institutionerne, de enkelte afdelinger, forvaltningerne eller kommunen som helhed har formuleret et værdigrundlag. Værdigrundlaget har været en beskrivelse af, hvad den pågældende organisation ønsker at lægge særlig vægt på i forhold til brugerne, samarbejdsparterne og i det interne samarbejde. Hvor fokus er i værdigrundlaget i forhold til disse forskellige vinkler har varieret.

Desværre er værdigrundlaget ofte ikke blevet brugt særlig aktivt efterfølgende og i værste fald kun i forbindelse med skåletaler ved festlige lejligheder. Dette er ærgerligt, idet et værdigrundlag rummer masser af muligheder i forhold til at udvikle organisationen på såvel kort som på længere sigt. Som udgangspunkt skal et værdigrundlag være den fælles referenceramme, når der træffes beslutninger og handles i organisationen. Det gælder dels i
dagligdagen, dels i forhold til de langsigtede overvejelser.

Lever organisationen op til værdigrundlaget

Et første naturligt skridt er, at fokusere på om organisationen lever op til værdigrundlaget. Dette kan organisationen gøre ved at udarbejde et kvalitetsregnskab, som er udarbejdet på baggrund af en måling blandt organisationens interessenter f.eks. brugere og med-arbejdere. Forarbejdet for målingen og dermed kvalitetsregnskabet er, at værdigrundlaget konkretiseres i nogle forventninger – altså hvad forstår vi ved, at der skal være et godt samarbejde på arbejdspladsen, at vi skal være i dialog med brugerne osv. Selv om det ikke er nogen let sag skal værdier og forventninger efterfølgende operationaliseres til spørgsmål i et spørgeskema. Spørgeskemaet udsendes efterfølgende til f.eks. brugere, pårørende og medarbejdere. Resultatet af spørgeskemaundersøgelsen præsenteres i et kvalitetsregnskab.

I det øjeblik organisationen begynder, at interessere sig for om man lever op til værdi-erne ændres værdigrundlaget fra, at være et papir med smukke ord til et udviklings-værktøj

Når kvalitetsregnskabet er offentliggjort inddrages repræsentanter forinteressenterne i opfølgningsarbejdet. Det forudsætter meget planlægning og skabelsen af de rigtige rammer, hvis brugerne på ældreområdet skal involveres i opfølgningsprocessen, men vores erfaringer siger, at indsatsen altid er givet godt ud. Brugerne ved således ofte, hvor skoen trykker.

Brugere, pårørende og medarbejdere bliver bedt om, at give deres bud på, hvorfor nogle resultater i kvalitetsregnskabet er mindre gode og de bliver spurgt om forslag til forbedringer. Ofte har brugere, pårørende og medarbejdere mange gode og konkrete ideer til forbedringer, så organisationen kan komme til at opfylde sit værdigrundlag bedre. Ved emner der både vedrører brugere og medarbejdere er det vigtigt, at de drøfter problemer og løsningsmuligheder i fællesskab. I opfølgningsarbejdet kan det være en god ide, at give så mange medarbejdere som muligt en rolle med henblik på, at sikre opbakning til udviklingsprocessen og den videre foran-kring i organisationen.

Ud fra interessenternes forslag til løsningsmuligheder er det en ledelsesopgave, at vurdere og prioritere forslagene, hvilket munder ud i, at ledelsen udarbejder et kvalitetsbudget over de værdier organisationen skal blive bedre til, at leve op til. I tilknytning hertil udarbejdes en
handlingsplan over, hvordan det konkret skal ske og hvem der gør hvad og hvornår.

Værdierne i løn- og personalepolitikken

Organisationens værdigrundlag bør også kobles til løn- og personalepolitikken. Dette kan konkret ske ved, at ledelsen på de områder, hvor den har besluttet, at der skal iværksættes ekstra tiltag jf. kvalitetsbudgettet og handlingsplanen, understøtter den ekstra indsats med aftaler om løntillæg indenfor rammerne af Ny Løn. Det betyder, at aftalerne skal rettes mod de medarbejdere, der er centrale i forhold til det pågældende indsatsområde. På denne måde bruges lønnen som et motivationsredskab og værdierne bliver de synlige kriterier, som løntillæggene gives ud fra. Lønpolitikken kobles med andre ord direkte til opfyldelsen af værdigrundlaget.

Værdierne bør endvidere afspejles i organisationens personalepolitik, således at f.eks. værdier om samarbejdet på arbejdspladsen bliver understøttet af personalepolitikken. Det er således vigtigt, at der er en rød tråd mellem de overordnede og grundlæggende værdier i organisationen og de forskellige politikker i organisationen, herunder personalepolitikken.

Værdigrundlaget kan f.eks. også bruges i forbindelse med ansættelse af nyt personale. Værdigrundlaget kan således bruges til at introducere og beskrive organisationen med. Desuden kan værdigrundlaget bruges som udgangspunkt i selve ansættelsessamtalen, hvor man ved at drøfte værdigrundlaget med ansøgeren kan danne sig et indtryk af om ved-kommende passer til jobbet.

Et værdigrundlag kan ligeledes bruges som begrundelse for en afskedigelse. Hvis en medar-bejder ikke lever op til værdigrundlaget, f.eks. ved ikke at behandle den ældre med respekt, kan det således være begrundelse for at afskedige den pågældende medarbejder.

Kompetenceudvikling

Da organisationens værdigrundlag skal ses i sammenhæng med de opgaver, der skal
løses kan værdigrundlaget også anvendes som afsæt for kompetenceudvikling. Når en organisation arbejder med kompetenceudvikling er det således vigtigt, at have for øje, hvad det er organisationen stræber efter og her er organisationens værdigrundlag med til at vise vejen.

Værdigrundlaget er retningsgivende i hverdagen og skal derfor også være det i forbindelse med kompetenceudvikling i forhold til den enkelte, teamet/ gruppen og organisationen

Kvalitetsregnskabet viser de aktuelle udviklingsbehov og er dermed grundlaget for kompe-tenceudviklingen. Kompetenceudvikling kan bl.a. være en del af de handlingsplaner, som udarbejdes i forbindelse med opfølgningsarbejdet. Opfølgningsarbejdet er således med til, at afdække de områder, hvor der kan være behov for at kompetencerne skal udvikles. Det kan
både være kompetenceudvikling for den enkelte, teamet/gruppen og organisationen som helhed, der tage afsæt i værdigrundlaget.

Værdigrundlaget kan bl.a. blive knyttet sammen med kompetenceudvikling i
forbindelse med medarbejderudviklingssamtalen (MUS) og gruppeudviklingssamtalen
(GRUS), hvor man tager udgangspunkt i hvilke(n) værdi(er), som den enkelte
eller gruppen skal blive bedre til at leve op til, og hvordan dette konkret
skal foregå.

Værdierne som omdrejningspunkt i kontrakter

Såfremt værdigrundlaget er målrettet mødet med brugerne kan det være en god ide, at indarbejde det i evt. kontrakter med udførerne eller leverandørerne.
Flere og flere offentlige serviceområder styres således gennem kontrakter. Det gælder ikke mindst på ældreområdet, hvor der også er private leverandører. Ved at indarbejde værdigrundlaget i kontrakterne opnår man, at alle leverandørerne får en fælles referenceramme og der skabes et fælles omdrejningspunkt for de kontraktstyrede enheder.

Kontraktstyringen er ofte kombineret med en klar adskillelse af bestiller-, udfører- og modta-gerfunktionen i en såkaldt BUM-model. Det fælles værdigrundlag skal derfor være det kit, der binder bestillere, udførere og modtagere sammen, hvilket ellers ofte er vanskeligt, og være med til, at give BUM-modellen og kontraktstyringen et "menneskeligt ansigt", så der ikke kun er fokus på økonomistyringsprincipper og visitationsprocedurer.

Værdistyring repræsenterer en anden indgang til styring end kontrakter, som kan have nogle bureaukratiske faldgrupper indbygget

Værdigrundlaget skal således supplere den styring som kontrakter ofte er udtryk for i form af mål, regler og standarder. Populært sagt kan man sige, at reglerne og kvalitetsstandarderne er "autoværnet", mens værdierne angiver "vejen" for den enkelte leverandør og medarbejder.

Ved at indarbejde værdigrundlaget i kontrakterne opnår man samtidig et fælles udgangspunkt for bestillerens kvalitetskontrol af leverandørerne.
Kvalitetsregnskabet bliver således det redskab, som det er naturligt at anvende i forbindelse med kontrollen af leverandørerne.

Fælles identitet i en usikker fremtid

Hvad enten værdierne bruges som grundlag for udarbejdelse af kvalitetsregnskabet, i løn- og personalepolitikken, i forbindelse med kompetenceudviklingen eller i kontraktstyringen er ar-bejdet med værdier med til, at styrke brugernes og medarbejderne forståelse af den organi-sation, de er en del af. Samtidig kan værdierne bidrage til, at der bliver skabt en fælles
identitet, herunder en fælles referenceramme. Netop den fælles identitet er vigtig i forhold til de udfordringer, som også ældreområdet står overfor i forhold til den forestående ændring af kommunestrukturen. En organisation med fælles identitet vil således stå stærkere i forhold til fusionsprocesser med andre organisationer, idet man er mere afklaret i forhold til egne ærdier og herunder også egne styrker og svagheder.