Kompetenceudvikling med udgangspunkt i værdibaseret ledelse og samarbejde.

Sådan griber du det an i praksis

1. Hvorfor kompetenceudvikling og værdier 

Fokus på kompetenceudvikling
Kompetencerådet, som er et netværk med 55 virksomheder, nedsat af Huset Mandag Morgen, udtaler, at de største udviklingspring i det 21 århundrede ikke handler om nye teknologiske landevindinger, men om menneskers kompetencespring. I Mandag Morgen skriver man, at kampen om kompetencerne er gået i gang.

Hvorfor arbejde med kompetenceudvikling?
Kompetenceudvikling er kommet på dagsordenen, men hvorfor arbejde med kompetenceudvikling? Det er der mange forklaringer på. En forklaring kan være, at da der er flere krav til organisationer om højere kvalitet for de samme økonomiske ressourcer, er der behov for, at medarbejdernes kompetencer udvikles, så den enkelte organisation bliver bedre til at løse sine nuværende og fremtidige opgaver.

En anden forklaring går på, at den stigende kompleksitet i samfundet og dermed i organisationerne gør hverdagen mere uforudsigelig. At håndtere en kompleks og uforudsigelig hverdag kræver kompetente medarbejdere.

Andre forklaringer handler om, at kompetenceudvikling tiltrækker og fastholder de gode medarbejdere, fordi mange medarbejdere i dag forventer af deres arbejdsplads, at den giver dem gode muligheder for personlig og faglig udvikling.

Etik, vision og værdier
I en mere og mere kompleks, omskiftelig og uforudsigelig hverdag og fremtid, bliver det stadig vigtigere at opbygge noget, som kan være forpligtende holdepunkter og vejvisere i det foranderlige. Det er her spørsmål om etik, vision, værdier og værdibaseret ledelse kommer ind. Værdigrundlaget udtrykker et værdimæssig holdepunkt, som skal være "fyrtårn" og retningsgivende for en organisations holdninger, beslutninger og handlinger.

Formål med kompetenceudvikling
Arbejdet med kompetenceudvikling og værdibaseret ledelse fører til at brugerne får en bedre behandling – bedre ydelser, fordi kompetenceudvikling sigter mod, at medarbejderne/ organisationen bliver bedre til at løse aktuelle og fremtidige opgaver at medarbejdernes kompetencer bliver til gavn for hele organisationen og ikke kun for den enkelte medarbejdere mere faglig dialog ud fra forskellige holdninger og perspektiver.

2. Kompetence og kompetenceudvikling  

Kompetencebegrebet
En kompleks størrelse
Kompetencebegrebet er en kompleks størrelse. "Jo tættere man kommer på kompetencebegrebet, jo mere usynligt bliver det" udtaler professor Henrik Holt Larsen, Handelshøjskolen i København. Det betyder dog ikke, at man skal afstå fra at komme tæt på kompetencebegrebet, idet en forståelse for kompetencebegrebet er en forudsætning for at arbejde med kompetenceudvikling.

I denne sammenhæng skal man være opmærksom på, at der er mange måder at definere og forstå kompetence på. Derfor er det væsentligt at vælge den definition og det kompetencebegreb, som man i organisationen mener, at man kan arbejde med.

De følgende beskrivelser af kompetencebegrebet kan være en hjælp i organisationens afklaringsproces. Det er bl.a. overvejelser om forskellen på kompetence(r) og kvalifikationer, at kompetence kan have to betydninger samt forskellige indgangsvinkler til at arbejde med kompetencebegrebet.

Forskel på kompetence(r) og kvalifikationer
Begreberne kompetence og kvalifikationer bruges ofte i flæng, men der er forskel på begreberne. Kvalifikationer er summen af den viden, de færdigheder og de holdninger medarbejderen/ organisationen besidder, uanset om de er nødvendige eller hensigtsmæssige i forhold til en given situation.

Ordet kompetence stammer fra det latinske ord competens, som betyder "svare til, være passende". I det perspektiv handler kompetence om, hvor anvendelig den enkelte medarbejders eller organisationens kompetencer er i forhold til det omgivende miljø og organisationens opgaver.

Kort sagt er kvalifikationer at kunne eller vide noget, mens kompetence er at kunne eller vide dét, der er nødvendigt. Kompetence er måden, man bruger sine kvalifikationer på. Dette fokus kan både anvendes på individ-, gruppe- og organisationsniveau.

Undervisningsministeriet har i rapporten "Learning Lab Danmark" beskrevet kompetence som det enkelte menneskes faktiske handlingsevne. Det betyder, at kompetence opfattes som en del af det enkelte menneskes samlede kvalifikationer og potentialer, der aktiviveres i kraft af bl.a organisering af arbejdet, strategisk ledelse og læring.

Kompetence har to betydninger

Ordet kompetence bruges i to forskellige betydninger: 1. kompetence forstået som faglig kunnen, at være dygtig indenfor sit område. 2. beføjelse, det vil sige ret og pligt til at træffe beslutninger og handle indenfor et bestemt område – et kompetenceområde.

Når man i daglig tale bruger ordet kompetence indbefatter det ofte både kompetence forstået som beføjelse, og kompetence forstået som det at være dygtig indenfor sit område. Her i dette notat er kompetence den enkelte medarbejders faglige og personlige egenskaber og motivation i relation til arbejdsopgaverne, herunder de øvrige medarbejdere og ledelsen samt hele organiseringen af den praktiske hverdag.

I andre sammenhænge arbejder VI med kompetencebegrebet som beskrevet under punkt 2, dvs. med fokus på beføjelser og ansvar.

Definition
VI anvender følgende definition af kompetence: kompetence viser sig i mødet mellem medarbejderen og opgaven - det er evnen til at varetage ansvaret for og udføre en opgave

Det betyder:
- at kompetence kan ses i forhold til både individ-, gruppe- og organisationsniveau
- at kompetence altid er bestemt af situationen. Det er et kontekstbundet begreb
- at kompetence er mere end viden i sig selv
- at kompetence kun lever, når den er i brug.

Indfaldsvinkler til at arbejde med kompetencebegrebet

Sådan kan man opdele kompetence
Kompetencebegrebet kan belyses på mange måder. Det består af mange forskellige dele, hvor helheden, kompetencen, er mere end summen af de enkelte dele. Nedenfor følger fire bud på, hvordan man kan forstå kompetencebegrebet.

1. Åke Dalin definerer kompetence som bestående af fem delkompetencer. De fem delkompetencer kan ses som fem fingre på en hånd, der tilsammen udgør en helhed.
De fem delkompetencer er
holdninger, ens forståelse af omverdenen, personlig væremåde
kundskaber, den viden og uddannelse man har
færdigheder, det man gør, de handlinger man udfører
erfaringsbaseret indsigt, den type indsigt man kun kan opnå gennem praktisk erfaring og refleksion over det man oplever
brug af andres kompetence, opbygge netværk og skabe kontakt med andre, som har kompetencer, der supplerer ens egne. Bruge kontakterne, når opgaverne skal løses.

2. En anden tilgang er at dele kompetence op i faglighed og personlighed
individuel og organisatorisk
virksomhedsspecifik og generel
tilpassende og udviklende
fleksibilitet.

3. Kompetence kan ifølge Edvardsson og Thomasson deles i
basis kompetence, almen viden om den organisation man er i. Det er kompetence som alle medarbejdere i en organisation skal have uanset deres opgave eller stilling i organisationen
faglig kompetence, består af mange forskellige elementer, nogle af disse elementer er specifikke for faget, andre deles af andre faggrupper
kritisk kompetence, er kompetence i forhold til kritiske situationer, hvad gør man hvis en bruger pludselig er meget utilfreds og vred?
organisations kompetence, forståelse af organisationens opgave og situation. Forstå betydningen af ens egen arbejdsindsats for helhedens resultat
social kompetence, hvordan man omgås andre. Den er væsentlig både i forhold til f.eks. brugere og kolleger.

4. En fjerde tilgang er at se kompetencer som en kombination af dels formelle kompetencer, dels uformelle kompetencer, hvor de formelle kompetencer er forbundet med bestemte opgaver, fag og brancher, og indlæres ofte på baggrund af et formelt pensum. De uformelle kompetencer kan ikke umiddelbart henføres til løsningen af en bestemt arbejdsfunktion og er ofte forbundet med holdningsmæssige aspekter som personlige værdier og engagement i arbejdet.

Afhængig af sammenhængen
Generelt kan man altså sige, at kompetence er et kontekstafhængigt og kvalitativt begreb. Det betyder at en og samme person i en sammenhæng kan være yderst kompetent og i en anden situation være mindre kompetent. Det betyder også, at kompetence i relation til en given opgave i en organisation ikke umiddelbart kan overføres til en anden organisation.

Kompetenceudvikling
Definition
Når kompetence viser sig i mødet mellem medarbejderen og opgaven, definerer VI kompetenceudvikling som:
Kompetenceudvikling er, at forbedre mødet mellem medarbejderen og opgaven – at blive bedre til at mestre aktuelle og fremtidige opgaver

Formål med kompetenceudvikling
Formålet med kompetenceudvikling er at udvikle
- den enkelte medarbejders og leders kompetence
- det enkelte teams kompetence
- organisationens kompetence
i overensstemmelse med organisationens vision, ide- og værdigrundlag. Kompetenceudvikling bliver dermed et redskab til at leve op til organisationens vision, ide- og værdigrundlag, både på individ- og systemniveau.

Kompetenceudvikling er en proces, hvor mennesker og organisationer omsætter viden, erfaring, handling og holdning til kompetence.

Kompetenceudvikling skal ses i forhold til
organisationens vision og værdier
aktuel situation og aktuelt behov.

Arbejdet med kompetenceudvikling sætter fokus på såvel uudnyttede ressourcer som på behovet for ny viden og nye kundskaber.

Kompetenceudvikling kan føre til, at den enkelte medarbejder får udvidet sin kompetence, forstået som beføjelser og måske endda får andre opgaver i organisationen. Men kompetenceudvikling behøver ikke at have det som mål. Kompetenceudvikling kan i ligeså høj grad have som mål, at medarbejderne bliver mere kompetente til at udføre de opgaver, de har indenfor et uændret kompetenceområde.

3. Kompetenceudvikling med udgangspunkt i værdibaseret ledelse og samarbejde 

Værdibaseret ledelse og samarbejde

Der er mange bud på, hvordan man arbejder med kompetenceudvikling i praksis. VI mener, at og indenfor hvilke rammer. Organisationens vision, ide- og kompetenceudvikling bør ses i forhold til hvilke opgaver, der skal løses værdigrundlag og dermed værdibaseret ledelse og samarbejde bliver dermed afsættet for kompetenceudvikling.


Værdibaseret ledelse og samarbejde
Værdibaseret ledelse og samarbejde betyder, at ledelse og samarbejde sker ud fra værdier frem for på baggrund af regler. Udgangspunktet er, at det afgørende for organisationens overlevelse er fælles visioner, fælles mål og fælles ansvar.

Teorien om værdibaseret ledelse og samarbejde er bl.a. udviklet af professor Ole Thyssen og professor Peter Pruzan fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, Handelshøjskolen i København.

At arbejde med værdier i en organisation betyder
- at værdierne i forhold til organisationens ydelser bliver afklaret gennem dialog med interessenterne – blandt andet brugere, medarbejdere og samarbejdsparter. Værdierne sammenfattes i et fælles værdigrundlag
- at organisationen har en forpligtigelse til at leve op til værdierne - at gøre det man har aftalt
- at medarbejderne/organisationen tager ansvar for at leve op til værdigrundlaget
- at man udarbejder et regnskab (etisk regnskab), hvor man viser, om man lever op til værdierne
- at der i organisationen er plads til forskellighed vedrørende måden at løse opgaverne på.


Idé- og værdigrundlag er grundlag for kompetenceudvikling
Når man vil arbejde med kompetenceudvikling i en organisation, er det vigtigt at have sin vision for øje. Det er med andre ord vigtigt at vide, hvad organisationen stræber efter, hvad det er den skal blive bedre til.

Kriterierne for kompetenceudviklingen er desuden organisationens værdigrundlag. Værdigrundlaget er den basis som beslutninger, store som små, bliver truffet ud fra. Værdigrundlaget er retningsgivende i hverdagen og skal også være det for kompetenceudvikling i en organisation. Dertil kommer, at medarbejderens jobprofil/kompetenceområde har indflydelse på kompetenceudviklingen.
Det betyder, at man hele tiden bør have medarbejdernes kompetencer, organisationens kompetencer, opgaverne der skal løses og organisationens vision, mål og ressourcer med i udviklingsprocessen.

Den etiske læreproces
Metoden den etiske læreproces, jf. figur 1, er en af de grundlæggende metoder, der kan bruges til organisationens udvikling, herunder kompetenceudvikling. En del af den etiske læreproces er at udarbejde et etisk regnskab over, hvordan organisationen lever op til værdigrundlaget. Det etiske regnskab viser de aktuelle udviklingsbehov og dermed grundlaget for organisationens kompetenceudvikling.

 

4. Kompetenceudvikling – konkrete initiativer 

Kompetenceudvikling
1. gøres med afsæt i organisationens vision, idé- og værdigrundlag
2. gøres systematisk og fremadrettet i forhold til opgaverne
3. gøres i fællesskab med medarbejdere og ledere
4. følges op på gennem udviklingssamtaler og individuelle udviklingsplaner, der er relateret til organisationens vision, idé- og værdigrundlag.

Ifølge Steen Larsen, lektor ved Danmarks Pædagogiske Universitet, forudsætter kompetenceudvikling for det enkelte menneske
- at man arbejder med tingene (arbejde i bred forstand)
- at man er engageret (kompetencernes stempel er følelseslivet)
- at man befinder sig i vækstlaget (i umiddelbar nærhed af det område, man er nået til i sin kunnen).

Det enkelte menneske udvikler kompetence, når man arbejder engageret og overskrider grænsen for, hvad man kan. Kompetenceudvikling er en villet proces. Det er ikke noget, der kommer af sig selv, men derimod noget der ofte både skal etableres, iscenesættes og holdes i live.

Kompetenceudvikling kan foregå på forskellige måder. Det kan være på individuelt plan eller på faggruppeniveau på tværs af organisationen. Det kan også foregå i teams eller grupper, der er tæt knyttet til det daglige arbejde eller på organisations niveau.


Eksempler på konkrete initiativer
Konkrete initiativer i kompetenceudviklingen kan bl.a. være
Vælge et kompetencebegreb som medarbejdere og ledere mener er relevant og brugbart i organisationen
Evt. afprøve ideerne til kompetenceudvikling i et pilotprojekt
Heldagsseminar for alle medarbejdere, der er fast tilknyttet organisationen
Udarbejde en guide til brug i samtale med den enkelte medarbejder om kompetenceudvikling. Guiden tager udgangspunkt i organisationens værdigrundlag og det kompetencebegreb man har valgt
En uddannelsesdag for afdelingsledere, gruppeledere og evt. andre, som skal have samtale med den enkelte medarbejder om kompetenceudvikling
Samtale med den enkelte medarbejder om hans/hendes kompetenceudvikling. Her giver medarbejderen også sit bud på, hvad den fælles kompetenceudvikling for teamet/gruppen skal dreje sig om
På baggrund af det etiske regnskab eller andre brugerundersøgelser og det der er kommet frem i samtalerne med de enkelte medarbejdere udarbejder afdelingslederen en plan for den enkelte afdelings/teams fælles kompetenceudvikling
Undervejs i et forløb med kompetenceudvikling skal der være mulighed for at støtte hinanden
I afdelingslederens kompetenceudvikling indgår, udover samtalen om kompetenceudviklingen, også at lederen har ansvar for udarbejdelse af plan og gennemførelse af fælles kompetenceudvikling for teamet.


Gode råd
Når en organisation skal arbejde med kompetenceudvikling er det en god ide at gøre følgende
Gør et grundigt forarbejde så formålet med kompetenceudvikling er klart
Orientere alle fra starten om, hvad der skal ske
Afsæt den nødvendige tid. Kompetenceudvikling kræver tid
Sørge for at værdigrundlaget er konkret, så det kan omsættes til konkrete kompetencer på individ-, gruppe- og organisationsniveau
Der skal være en vis centralisering vedr. tilbagemelding og styring for at kunne koordinere kompetenceudviklingen
Den enkelte medarbejder skal se ideen i at arbejde med kompetenceudvikling. Derfor skal organisationen have helt styr på hvorfor!
Sørge for at lederne har lyst og mulighed for at arbejde med kompetenceudvikling. De skal være igangsættere overfor de øvrige medarbejdere
Arbejdet med kompetenceudvikling skal gøres konkret, så deltagerne føler, at det betyder en forskel i hverdagen
Have overblik over kompetenceudviklingens proces for at sikre, at konkrete udviklingsplaner for ledere og medarbejdere er sammenhængende, systematiske samt bevidste. Kompetenceudvikling kræver en målrettet styring.


Organisering
For at komme i gang med kompetenceudvikling i en organisation kan det være en god ide at begynde kompetenceudviklingen som et pilotprojekt, hvor man f.eks. kan afprøve ideer og metoder.
Der udarbejdes et projektdesign for pilotprojektet. Det angiver den overordnede ramme for projektet, f.eks. formålet med projektet, tidsramme og milepæle undervejs i projektet. Samtidig med at projektdesignet skal beskrive rammerne for projektet, kan man med fordel beskrive, hvad de enkelte afdelinger eller områder selv kan bestemme. Med andre ord hvilke frihedsgrader de enkelte afdelinger har.

5. Ordliste og litteraturhenvisning 

Etik
Etik er ikke en facitliste over rigtigt og forkert. Etik handler om en samtaleproces mellem parter og en handling er etisk, hvis alle berørte parter kan acceptere den. Det betyder f.eks. også, at man kan blive enige om det, man er "uenige" om.


Etisk læreproces
Den etiske læreproces er en metode til at inddrage de personer, som har interesse i en organisations arbejde og udvikling. Læreprocessen består i, at organisationen gennem metoden sætter sig for at lære af sine forskellige interessenter ved at gå i dialog med dem.


Interessent
En interessent påvirker og påvirkes af organisationens handlinger og er derfor part i dem. En interessent kan være en person eller en gruppe af personer.


Vision
En vision er en kortfattet formulering af den ledestjerne/ programerklæring/ idealtilstand, der gælder for forvaltningen.


Idégrundlag
Idégrundlaget er en stillingtagen til organisationens eksistensberettigelse (hvorfor er vi her egentlig, og hvilke opgaver skal vi løse?).


Værdigrundlag
Værdigrundlaget består af de værdier/ spilleregler, der ønskes fremmet og lagt til grund for beslutninger i forhold til interessenterne. Til hver værdi hører en række forventninger, som beskriver hvad interessenterne forstår ved værdien.


Etisk regnskab
Et etisk regnskab er en måling af, hvor godt organisationens interessenter mener, at organisationen lever op til værdigrundlaget.


Etisk budget
Det etiske budget viser, hvilke værdier organisationen i højere grad vil leve op til fremover.


Dialogcirkel
Opfølgningen på resultaterne i det etiske regnskab foregår i såkaldte dialogcirkler. I hver dialogcirkel sidder nogle repræsentanter for interessenterne og drøfter et bestemt emne. Formålet er, at hver dialogcirkel kommer med konkrete forslag til, hvordan organisationen i højere grad kan leve op til værdigrundlaget.


Handlingsplan
Handlingsplanen beskriver de aktiviteter, der skal føre til en bedre opfyldelse af værdigrundlaget. Konkret indeholder handlingsplanen, hvilke handlinger, der skal sættes i gang, hvem der gør det, og hvornår handlingerne finder sted.

Litteraturhenvisning 

Mere information
Kompetanse – utvikling i arbeitslivet, Åke Dalin, Cappelens forlag, 1993
Mandag Morgen Strategisk Forum. Inspirationsnotat: Kompetencebegrebet. Oplæg til en ny kompetenceforståelse, 1998
B. Edvardson & B. Thomasson: Kvalitetsudvikling et managementperspektiv, Studenterlitteratur
Værdiledelse – om organisationer og etik, Ole Thyssen, Gyldendahl, 1997
Iagttagelse og blindhed, Ole Thyssen, Gyldendahl 1999
Værdibaseret ledelse, Frank Dybdal Jensen, Jurist og økonomforbundets forlag, 1998
Læring, Knud Illeris, Roskilde Universitets Forlag, 2000
Building Corporate AccountAbility, Simon Zadek, Peter Pruzan m.fl., Eartscan, 1997
Den lærende organisation, Finn van Hauen m.fl., Industiens forlag, 1995
Den lærende virksomhed, Mike Pedler m.fl., Forlaget Ankerhus, 1997
Det hyperkomplekse samfund, Lars Qvortrup, Gyldendal 1998