Brug og hjælp hinanden 

På et plejecenter er der to kolleger, som arrangerer udflugter for de ældre. Den ene er god til få spændende idéer til, hvor udflugterne skal gå hen, og hvad der skal foregå, mens den anden er god til at få det praktiske arrangement til at fungere godt. Og allervigtigst – de er gode til at sam-arbejde om det.

Et godt samarbejde handler ikke alene om, at man hver især gør sin del af arbejdet og ikke står i vejen for hinanden, men det handler nok så meget om, at man er kreativ i forhold til at se mulighederne hos kollegerne – og bruge dem. De fleste er glade for at kunne gå til en kollega, for at få hjælp med en vanskelig opgave. Og de fleste er også glade for den tillidserklæring det er, selv at blive spurgt om hjælp, fordi man kan noget bedre end den anden.

Samtidig oplever mange ansatte, at kravene til deres arbejde stiger, men at de ikke har mulighed for at dygtiggøre sig tilsvarende. I værdibaseret ledelse ligger der en forventning til medarbejderne om, at de i højere grad handler selv og leder sig selv på grundlag af de fælles værdier. Men det må ik-ke betyde, at medarbejderne kommer til at arbejde mere isoleret i forhold til hinanden. Det engelske ord “It´s better to know whom than to know what” bliver derfor vigtigt. Man skal ikke kun-ne alt, men vide hvem man skal spørge.

I Herlev Kommunes værdier på ældreområdet er der en værdi, der hedder ”Godt samarbejde på arbejdspladsen”, som blandt andet handler om, at ”de ansatte re-spekterer, støtter og værdsætter hinanden”. Værdien er formuleret på baggrund af ønsker og for

ventninger som medarbejderne har givet udtryk for, og lægger op til at styrke kollegernes brug af hinanden.

Social kapital – et nyt begreb i en organisation 

Der opstår i virksomheden uformelle netværk af stor betydning for arbejdet, fordi de får hverdagen til at fungere bedre. Det kaldes også for social kapital, for man kan regne det for en produktionsfaktor på linje med maskiner, penge, viden m. m. Den sociale kapital er et redskab, eller om man vil en kraft, som bidrager til virksomhedens resultat, og har en økonomisk betydning. Det er derfor relevant for virksomhedens ledelse at have fokus på den sociale kapital og at udvikle den, så den bliver mere værd for virk-somheden.

Medarbejdere bruger i stort omfang hinanden til løsning af opgaver – også på tværs af de formelle strukturer. En medarbejder, der har brug for hjælp, vil som regel af sig selv opsøge hjælpen, hvor den er nemmest at få. Det kan være hos den umiddelbare kollega, en hjælpsom kollega, en meget kompetent kollega eller en god ven. Når man først har haft en positiv kontakt, har man også en forbindelse baseret på tillid og gensidige forventninger, som varer ved – og som kan genbruges.

De formelle strukturer er i sig selv social kapital, selvfølgelig afhængigt af hvor godt de virker. Men netværk opstår også spontant udenfor strukturerne. Det kan være indenfor en afdeling, indenfor en personalegruppe eller mellem mennesker, der mere eller mindre spontant finder sammen på grund af gensidig sympati eller ligheder i


for eksempel holdninger, arbejdssituation og køn.

Sådanne grupper kan give deres medlemmer personlig støtte og tryghed, og de kan fungere som en platform for dialog mellem de forskellige grupper på arbejdspladsen. Men hvis dialogen har det svært, kan de også være ud-tryk for en organisationskultur med indadvendte grupper med egen identitet. I en sådan kultur bruger medarbejderne ikke deres viden og kunnen til at styrke virk-somheden, men til at styrke deres egen position i et internt magtspil, hvilket er til skade for virksomheden. Medarbejderne vil være tilbøjelige til ikke at hjælpe hinan-den, med mindre det umiddelbart kan fremme deres personlige interesser. I en sådan kultur kan det ligefrem være en ”værdi”, at man passer sig selv og ikke hjælper hinanden. Omvendt skaber dialog mellem forskelligartede grupper sammenhæng i virksomheden, og den danner afsæt for mere end blot det, at dagligdagen fungerer – nemlig at der sker en udvikling i virksomheden.

Der kan også være tale om, at medarbejderne personligt er gode til at opsøge og bruge hinanden på tværs af faglighed og hierarki, når de får behov for det i arbejdet. Motivationen og evnen til at indgå i samarbejdsrelationer på tværs er et stort aktiv for virksomheden, som dermed bliver smidig og fleksibel, fordi der bliver gjort god brug af de ”komparative fordele” i virksomhedens vidensøkonomi. Mangfoldigheden i medarbejder-kredsen kommer til udtryk som en styrke.

Brug af andres kompetence – en kompetence i sig selv 

Medarbejdernes evne til at bruge hinanden er en kompetence i lighed med andre kompetencer, fordi det er forudsætning for, at virksomheden råder over den sociale kapital.

For at kunne bruge andres kompetencer skal man selv have den nødvendige sociale kompetence for at turde bede andre om hjælp og gøre det på den rigtige måde. Men det er ikke alene det, at man er god til at snakke med andre. Det er afgørende, at man kan vende det til noget produktivt.

Åke Dalin arbejder med en femdeling af medarbejderes kompetencer i en ”kompetencehånd”. De fem delkompetencer kan ses som fem fingre på en hånd, der tilsammen udgør en helhed.

De fem delkompetencer er:
Holdninger - ens forståelse af omverdenen, personlig væremå-de.
Kundskaber - den viden og uddannelse man har.
Færdigheder - det man gør og er god til, den ”tavse” kunnen, der sidder på rygmarven, og som man kun kan øve sig til.
Erfaringsbaseret indsigt - den type indsigt man kun kan opnå gennem praktisk erfaring og refleksion over det man oplever.
Brug af andres kompetence - opbygge netværk og skabe kontakt med andre, som har kompeten-cer, der supplerer ens egne; bruge kontakterne, når opgaverne skal løses.

Den medarbejder, som falder igennem i forhold til én af disse delkompetencer, uanset om vedkommende brillerer i forhold til de øvrige, vil som regel have problemer med at løse sine opgaver fuldt ud.
En kantinemedarbejder kan for eksempel:

• Have de helt rigtige holdnin-ger til kundebetjening og hy-giejne.
  * Være ekspert i tilberedning og anretning.
  * Have det helt rigtige håndelag og fornemmelse for en smidig arbejdstilrettelæggelse.
  * Og være god til at bruge sine mange erfaringer i arbejdet.
  * Hvis den pågældende ikke kan samarbejde smidigt med sine kolleger, dele ud af sin viden, delagtiggøre dem i sine overvejelser, oplære nye, så er det en medarbejder, der ikke fungerer i harmoni med de øvrige medarbejdere, og som gør kantinen sårbar i forhold til fravær.

Sådan udvikles den femte kompetence i praksis 

Ledelse og medarbejderne skal være bevidste om, at det ikke er nok at passe sit eget. Kompetenceudvikling bør omfatte dette element, således at lederen sikrer, at ingen medarbejdere bliver ”privatpraktiserende”. Det kan le-deren sikre ved at skabe en åben samarbejdende kultur, hvor der er tillid. Lederen kan tage det op i forbindelse med udviklingssamtaler, og på baggrund af egne observationer drøfte med den enkel-te medarbejder, hvordan ved-kommende i højere grad kan gøre brug af andres kompetencer.

I Herlev Kommune har medarbejdere på ældreområdet gruppevis trænet i at bruge kompetencehånden. Hver især har medarbejderne overvejet en arbejdsopgave de har - for eksempel at flytte en ældre fra seng til stol, madlavning eller rengøring. Derefter har de sat denne opgave i forhold til Dalins kompetencehånd. I grupper har de fremlagt deres individuelle ”kompetencehænder” for hinanden som regel i form af en fortælling om den konkrete arbejdssituation. På baggrund af en drøftelse af fortællingerne er en af disse cases blevet udvalgt og tænkt igennem i forhold til kompetenceudvikling: Hvor er der behov for at blive bedre – og hvordan kan det så ske. Denne øvelse er en god forberedelse til udviklings-samtalen.
Den førnævnte kantinemedarbej-der kan for eksempel blive bedre til at drøfte spidsbelastninger med kollegaer, få inspiration til nye måder at servere maden på o.s.v.

Overblik over organisationens kompetencer  

I mange organisationer er den individuelle kompetenceudvikling ofte det der fokuseres på - at den enkelte bliver fagligt dygtigere til sit arbejde. Ved at fokusere på begrebet social kapital betyder det, at ikke alle behøver vide alt, men deres evne til at kommunikere og få viden af kolleger og andre en ligeså vigtig kompetence. At være kompetent – dygtig – til sit arbejde betyder også, at ledel-se og medarbejdere har overblik over gruppens kompetencer, og der er et samarbejdsklima, så man kan bruge hinandens dygtighed.

Litteratur og referencer 

Socialpolitisk redegørelse 2000, kapitel 13, Lars Hulgård: Social-politik som en investering i sam-fundets sociale kapital.
Samfundsøkonomen, februar 2003, side 4 – 8: Lene Hjøllund m.fl.: Social Kapital i Danmark og Rusland.
Kompetanse – utvikling i arbeitslivet, Åke Dalin, Cappelens forlag, 1993
Værdiledelse – om organisationer og etik, Ole Thyssen, Gyldendahl, 1997
Herlev Kommunes hjemmeside: www.herlev.dk (pensionister - værdibaseret samarbejde).
EKL CONSULT hjemmeside: www.eklconsult.dk. (artikler - værdibaseret ledelse eller kompe-tenceudvikling ).