Læs artiklen herunder eller download den ved klik på nedenstående link!
Organisationsudvikling, der tager hensyn til interessenternes værdier og forventninger
Af chefkonsulent Tom Christensen
Både i forvaltninger, på overordnet kommunalt niveau og på institutionsniveau er der tradition for at beskrive og vurdere sit arbejde i størrelser, der kan regnes om til kroner og øre. Der er en ensartet opfattelse af, hvad værdien står for - og den er let at sammenligne fra år til år og organisationer imellem.
Alligevel ser vi i vores arbejde som konsulenter i kommuner, at flere forvaltninger og institutioner er blevet meget opmærksomme på, hvordan de klarer deres arbejde målt på nogle helt andre værdier - nemlig de "blødere" værdier i forhold til interessenterne, hvor de vigtigste interessenter er borgere/ brugere og medarbejdere. Disse organisationer arbejder hele tiden på at leve endnu bedre op til værdierne for at udvikle organisationen.
De arbejder med såkaldt værdibaseret ledelse, der er at lede organisationen efter værdier frem for alene at styre med regler og magt. Ideerne bag værdibaseret ledelse er udviklet af professor Peter Pruzan og lektor Ole Thyssen fra Institut for Ledelse, Politik og Filosofi ved Handelshøjskolen i København.
Der er interesse for værdibaseret ledelse i organisationer, der ved, at ikke alt kan måles i penge, og hvor ikke alt kan styres efter specifikke regler. I dag er det især på for eksempel børneområdet, ældreområdet og kulturområdet, at der er stort fokus på de blødere værdier. Her er det da også særligt tydeligt, at kontante mål i kroner og øre eller specifikke regler ikke er de bedste at styre arbejdet ud fra.
At lede med værdier kobles med at lede med regler
Men hvad med de organisationer, der i høj grad tager sig af myndighedsopgaver? Er det overhovedet relevant for dem at arbejde med interessenternes værdier og forventninger - når borgernes ønsker til tider er i modstrid med regler, der faktisk skal følges?
At det godt kan lade sig gøre at koble værdiorientering med myndighedsopgaver er skatteforvaltninger eksempler på. Her begynder vi at se eksempler på, at de blødere værdier tages med ind og bruges til at lede og udvikle organisationen efter. Nemlig til at forbedre kvaliteten af servicen og dermed den oplevelse, borgeren får i sin kontakt med forvaltningen. Og samtidig bruges værdierne til at skabe en bedre arbejdsplads for medarbejderne.
En af borgernes værdier i forhold til skatteforvaltningen kan for eksempel være, at medarbejderne er velkvalificerede - udmøntet i forventninger om, at medarbejderne blandt andet er saglige, diskrete, venlige og hjælpsomme. Og blandt medarbejderne kan en af værdierne være, at der er et fagligt og personligt inspirerende arbejdsklima i forvaltningen.
Brug for en dialogkultur
Værdibaseret ledelse kræver at begynde en dialogkultur, hvor alle interessenterne løbende er med i organisationens udviklingsproces.
De er først med i at få fastlagt værdierne og siden med i at måle, hvordan værdierne bliver opfyldt. Til sidst er interessenterne med til at give forslag og ideer til, hvordan organisationen kan blive bedre til at leve op til værdigrundlaget. Når det senere skal vurderes, hvordan organisationen har forbedret sig, deltager interessenterne igen - og så videre i en fortløbende proces.
Når der er tale om en organisation med myndighedsopgaver, er det selvfølgelig ikke alt, der står til dialog. Hvordan love og tilknyttede regler er udformet, kan interessenterne ikke have direkte indflydelse på. Men også her er det vigtigt at være opmærksom på borgernes værdier og bruge dialog til at skabe forståelse for, hvad der er muligt, og for at skabe tillid til, hvordan reglerne bliver forvaltet. Og også på den måde yde en god service.
Værdigrundlaget erstatter nogle af reglerne og giver klarhed
Først drøfter og fastlægger man de værdier, der er vigtige i samspillet mellem organisation og interessenter. Dette sker i samarbejde med interessenterne, da det jo er dem, der bedst ved, hvad de oplever som vigtigt i samspillet.
Dette værdigrundlag skal være håndterligt - indeholde nogle få, særlige, overordnede værdier, som er lette at huske og arbejde ud fra i hverdagen.
Et klart værdigrundlag viser borgeren / brugeren, hvad organisationen forpligter sig til i samspillet med borgeren, og hvad der til gengæld forventes. Værdigrundlaget viser også medarbejderen, hvad arbejdspladsen forpligter sig til i forhold til de ansatte, og det er samtidig medarbejderens ledetråd for at løse sine opgaver godt.
Der, hvor der ikke er krav om, at en specifik regel bliver brugt, når en opgave skal løses, men krav om, at værdigrundlaget skal følges - for eksempel i servicesituationer - er der spillerum for medarbejdernes kreativitet og forskellighed. Og for større arbejdsglæde.
Det kan være en god idé at bruge en tovholder udefra, som hverken borgere, brugere eller medarbejdere har "noget i klemme" med, når man begynder at arbejde med værdier. Det kan for eksempel være en medarbejder fra en anden forvaltning, der er kommet længere i arbejdet med værdibaseret ledelse, eller en ekstern person med metodeviden.
Etisk regnskab er første skridt
Værdigrundlaget ændrer sig først fra et stykke papir med "smukke" ord på til et udviklingsværktøj i det øjeblik, organisationen begynder at interessere sig for, hvordan den lever op til det.
En måde at måle, hvordan man lever op til værdigrundlaget, er at udarbejde et etisk regnskab. Her betyder "etisk", at man er blevet enige om, hvad man lægger vægt på i samspillet med hinanden (værdigrundlaget), og "regnskab" skal forstås i betydningen at stå til regnskab. Det betyder også, at alle resultater skal offentliggøres.
Forarbejdet til et etisk regnskab er at få konkretiseret værdigrundlaget i forventninger - altså for eksempel at få talt med medarbejderne om, hvilke mere konkrete forhold, der netop for dem er med til at skabe et godt fagligt og personligt inspirerende arbejdsklima.
De forskellige interessenters forventninger formuleres så som spørgsmål i et spørgeskema til hver gruppe, og resultaterne af undersøgelsen er det etiske regnskab.
Andet skridt er opfølgning i dialog med interessenterne
Når det etiske regnskab er offentliggjort, drager man repræsentanter for interessenterne med ind i opfølgningsarbejdet. Brugere og medarbejdere bliver bedt om at give deres bud på, hvorfor nogle resultater i det etiske regnskab er mindre gode, og de bliver spurgt om forslag til forbedringer. Ofte har brugere og medarbejdere mange gode og konkrete ideer til forbedringer, så organisationen kan komme til at opfylde sit værdigrundlag bedre.
Afhængig af, hvor stor en arbejdsplads, der er tale om, kan det være en god ide at give alle medarbejderne i organisationen en rolle i opfølgningsarbejdet for at sikre opbakning om udviklingsprocessen og forankring.
Ved emner, der både berører brugere og medarbejdere, er det vigtigt, at de drøfter problemer og løsningsmuligheder i fællesskab.
Etisk budget og handlingsplan som tredje skridt
Ud fra forslagene og ideerne fra interessenterne er det så en ledelsesopgave at vurdere og prioritere forslagene.
Vurdering og prioritering munder ud i, at ledelsen udarbejder ledelsen et etisk budget over de værdier, organisationen vil arbejde på at blive bedre til at opfylde i kommende periode. Det hører sammen med en handlingsplan over, hvordan det konkret skal ske, hvor ideerne og forslagene fra brugere og medarbejdere er indarbejdede.
Handlingsplanen viser også tidsfrister, navne på de ansvarlige, der sætter handlingerne i gang og følger dem op osv.
Fjerde skridt er at arbejde ud fra værdierne i hverdagen
Startskuddet for værdibaseret ledelse i organisationen lyder, når man ud fra det etiske budget og handlingsplanen begynder at indarbejde værdigrundlaget i den daglige drift og udvikling.
Fjerde skridt i at indføre værdibaseret ledelse er samtidig et syvmileskridt, hvis organisationen vil gøre det gennemført. Så afspejler værdierne sig nemlig også i andre handlinger end dem, der er på handlingsplanen. For eksempel i informationsmateriale til borgere og brugere, i justeringer af personalepolitikken, i jobsamtaler med ansøgere og i øvrigt i alle de beslutninger, der har at gøre med organisationens drift, tilpasning og udvikling.
Og efter en passende periode følger organisationen op på, hvordan den har forbedret sig, og finder nye udviklingsmuligheder ved at gennemføre et nyt etisk regnskab og en ny opfølgningsproces. Med mere tilfredse brugere og medarbejdere - og en mere målrettet organisation - som effekt.
Åbenhed og forandringsvilje er nødvendig
Værdibaseret ledelse stiller altså krav om dialog, åbenhed og forandringsvilje. Dette betyder også, at ledelsen skal være parat til at tage imod øretæver. Noget, som ledelsen mente var en af organisationens styrker, kan brugere og medarbejdere opfatte på en helt anden måde.
Vil man i gang med værdibaseret ledelse eller dele af processen - for eksempel et etisk regnskab - skal man også være klar over, at det tager tid. Ofte varer det fra trekvart år til et år, før det etiske budget og handlingsplanen ligger klar.
Men så er man også på vej mod en langt mere fleksibel og udviklingsorienteret organisation.
Litteratur
"Det Etiske Regnskab - introduktion, erfaringer og praksis", Christian Bak, Handelshøjskolens Forlag 1996
"Etisk regnskab - værdistyring og resultatmåling", Ulf Hjelmar (red.), Frydenlund 1997
"Værdiledelse og interessentinvolvering på to skoler", Undervisningsministeriets Erhvervsskoleafdeling, FoU-publikation nr. 5, 1996
"Etik, værdibaseret ledelse og Det Etiske Regnskab", professor Peter Pruzan, kapitel i bogen "Ledelse Nu", Børsen Bøger 1994
"Den etiske praksis - en introduktion til det etiske regnskab", Mette Morsing, Handelshøjskolens Forlag 1991
"Den etiske udfordring - om fælles værdier i et pluralistisk samfund", Hans Siggaard Jensen, Peter Pruzan og Ole Thyssen, Handelshøjskolens Forlag 1990
"Værdiledelse - om organisationer og etik", Ole Thyssen, Nordisk Forlag, 1997
"Den Etiske Process - Dialogstyring i organisationer", Sejlflod Kommune og Dafolo Forlag, 1998
"Iagttagelse og blindhed", Ole Thyssen, Gyldendal, 1999